企業如何搶回“失去的三年”？
發布于：06-01
在2023年，企業要找回“失去的三年”。但是，企業無法再依靠市場紅利了，只能依靠強悍的隊伍。強悍的隊伍有哪些共同的特征？所有優秀企業的老板和人力資源部門都應從這三個指標入手。
戰斗人員占比
這個指標是老板們最關注的，因為衡量的是企業究竟把多少員工頂到了“戰斗位置”，或者反過來說，多少員工當了與打糧食沒有直接關系的“后勤”。此指標越高意味著企業的組織設計越先進，人力投入轉化為業績的可能性越大。請注意這并不是要讓企業所有人都去打市場，而是要讓盡量多的人和客戶發生聯系，讓客戶的買單能影響他們的利益。
有意思的是，戰斗人占比隨著企業的存續時間，變得越來越小。這說明在創業期企業大部分人都在前線打仗，即使不在前線也在不停為前線輸送彈藥，就像戰士一樣在戰場上前赴后繼。
但隨著企業越做越大，業務越來越穩定，大企業病便會顯現，大家開始不愿打仗而要享受了。所以，整個組織設計就會往回縮，每類人員都想方設法切斷自己與客戶的關系，從而保障自己的穩定收益，不再以客戶為中心。
核心人才人力資源資本化率（CCRH）
這個指標以企業的少部分核心人才為對象，衡量了企業薪酬中真正的可變部分占比。這個比例越大，企業越有戰斗意愿。衡量人力資源資本化率一定要把重點放在核心人才上，因為公司絕大部分的業績都是由少量的核心人才創造的。
不同的企業隊核心人才的定義不同，那么該如何定義什么是核心人才呢？我們給一個比較簡單粗暴而有效的方法。某人的薪酬除以公司平均薪酬會得到一個倍數，這個指標叫“薪酬相對指數”，一旦數據超過X倍，那么這個人就是公司的核心人才。
大多企業都會出現兩個傾向：
一是核心人才隊伍不足，企業將薪酬平均化地分布在了員工隊伍中，導致核心人才屈指可數，大家都是大鍋飯心態，自然很難有人為公司付終極責任。
二是核心人才隊伍官僚化，企業為頭部人才支付了大量薪酬，讓他們成為“核心”，但因為薪酬中大量是固定部分，所以即使位高權重，頭部人才也不會為公司負責。
說白了，該指標就是識別企業是否“綁住了”核心人才。在計算該公司所有員工的人力資源資本化率時，發現一線員工之間的分配差距非常懸殊，同級別的員工收入差距高達近20倍。這樣的分布，拉高了員工平均收入，也讓其核心人才的范圍極度縮小。這部分人實際上就是樓盤的銷冠，而這部分人的薪酬結構中，浮動部分非?？鋸?，不僅有績效考核，還有銷售提成、更有經營分紅。這種做法非常聰明，他們的核心人才人力資源資本化率表現非常優秀。
核心人才能力密度（CDT）
這個指標仍以企業的少部分核心人才為對象，衡量了企業在付出單位對價后能夠收獲到的核心人才的“能力值”數量。比例越大說明企業越有戰斗能力。
這里的關鍵在于“能力值”如何計量。不同企業有不同的人才觀，尤其對于核心人才，人才觀一定要非常鮮明。實踐中，有的企業直接使用素質測評結果，有的企業使用績效結果模擬（如果他們的績效系統很精準的話），還有的企業將素質、學歷、年齡、職業資格等維度進行綜合考慮以形成“能力指數”……
各個企業的人才觀不同，但如果用一樣的計量單位，如百分制，這個指標是可以橫向拉通比對的，甚至不同行業也可以比對。如果把各企業間的核心人才能力密度進行對比，我們會發現，企業之間的差距還是挺大的。
那么，為什么有的企業人才扎堆呢？可能有人會說，是因為他們可能一擲萬金，老板夠豪放、有格局。
先不說這樣對不對，但至少持續性不強，所以從指標設計上就屏蔽了這個導向。人才密度不是用錢堆出來的，而是過濾掉投入規模，再看以單位人工成本投入來聚集、培養人才的效果。這個指標看的是企業對于人才賦能的真正效果。
大量中國老板都喜歡表現出求才若渴，遍尋大廠頭部人才。他們的邏輯是，頭部人才可以改變一個領域。這種思路沒有錯，但同時需要警惕的是，這類玩法并不能從根本上改變企業的人才隊伍狀態，需要做的事還很多。
明星人才的價格隨行就市，但人才隊伍里每個人的“能力單價”，才是企業人才隊伍的強大與否的關鍵。說白了，就是要看人才土壤和氛圍是否優秀，數據結果應該是核心人才能力密度。該指標完美地屏蔽了無腦砸錢請人才的特殊情況，可以幫助企業更好的判斷自身的人才隊伍狀態。
指標之外的格局
戰略要定方向，業務要定路徑，但不能在組織與人力資源上落地的戰略方向和業務路徑毫無意義。沒有強悍的人才隊伍，企業只會在渾渾噩噩中隨波逐流，在疫情之后的復蘇里，一定會被強者擠掉。
從現在開始就重視企業的上述人才隊伍指標，以這類指標為指南，重構人力資源體系，提升人力資源效能。
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